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7-11成功的背后:不赚“中间商差价”的利润

文章出处:未知 人气:发表时间:2022-11-14

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从外部环境来看,国内便利店行业迎来了快速发展的窗口期,但行业高度分散,运营效率远远落后于成熟的7-11店。

便利店的商业属性决定了行业快速发展有两个前提条件:较大的人口密度和高于平均水平的消费水平。中国的市场现在显然已经具备了这两个条件。

在传统业态普遍低迷的情况下,2017年便利店行业整体规模仍保持14%左右的高增长。但目前中国便利店的经营效率仍远远落后于日本,在日均销售额、日均客流量、客单价、楼层效率、毛利率等方面都处于劣势。

7-11以其独特的“工业路由器”运营模式,在全球运营着3万多家便利店,形成了堪比电商的规模和效率。

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7-11通过特许经营保证了其轻资产的快速扩张,特许经营佣金收入贡献了近90%的营业收入。7-11没有自建工厂和物流中心,但建立了工业路由器,实现了多方连接。它不赚中间差价,渠道费,广告费,只赚免费连接。

但7-11利用大量产业链数据和智能算法,形成智能配对,将工厂配送中心与10000家便利店连接起来,利用工业路由器的商业模式,共享R&D、采购、物流、IT、金融,最终形成最深的价值洼地,在B端和C端不断积累用户。

7-11的零售服务商模式持续运作,得益于其核心竞争力,——加盟模式下的快速扩张,以及拥有最佳产品选择的细致供应链管理。

密集布局的7-11门店为消费者创造“即时性”价值,主导城市黄金地段的交通;极致的单品经营理念和强大的自有品牌开发能力,保证了店铺的高毛利、高流量、高客单,带来稳定的同店营收增长和极致的扁平化效率;精细化的供应链管理、——区域物流集中配送中心、温师管理的仓配系统、全流程数据跟踪,让7-11掌握全产业链主导权;提供ATM机等多元化服务,延伸便利店场景,增强用户粘性。

(1)加强单品管理,优化产品结构,提高门店毛利率:红旗连锁与日式便利店在商品结构上有较大差异:日式便利店普遍食品占比较高,日本7-Eleven食品占比70%,罗森90%,红旗连锁目前占比不足50%。此外,《中国便利店发展报告》数据显示,中国便利店生鲜和半加工食品的平均销售额为15%,日本为30-40%。食品占比高是日本便利店保持高毛利的原因:日本便利店销售的食品和快餐的毛利率超过30%,快餐的毛利率可以达到40%左右,远远超过非食品品类的20%左右。另外,美食引流效果明显,带动整个单店日均收入提升。(2)加强自有品牌发展:7-11的自有品牌毛利率高达40%,且多为能引流门店的爆款产品。国内超市企业自有品牌比例普遍低于欧美日超市。学习7-11联合厂商发展自有品牌是未来本土便利店增加收入的重要途径。

7-11的B2B模式为什么能行得通?阿里零售通转型天猫店有什么借鉴意义?

零售利润的底层逻辑是瓜分中间多级经销商的利润,但目前利润几乎无法覆盖基于物流的成本。另外,如果不能通过强势的品牌、产品选择、供应链,让转型后的小店业绩有明显的提升,那么即使我们后期有了规模,有了很强的议价能力,仍然无法解决让小店主长期留在平台上的问题。7-11的成功是基于公司选择商品流通中利润最高的环节参与,将利润较低的环节外包,而不是赚取“中间商的差价”的利润。为7-11创造利润的主要环节有:消费者洞察、品牌建设、涉及定价和营销的商业规划等。都是利润空间大的;7-11对于利润率较低的环节选择了外包,如信息系统和供应配送系统的建设。另外,平台聚集了分散的店铺,带来了规模经济和议价能力;小店赋能带来的经营业绩提升,会让加盟商稳定的留在自己的体系内。

苏宁的定位是社区服务的平台和入口,目标是成为低成本的用户入口和物流绩效载体。苏宁小店的优势在于,它不仅是便利的3354店,可以接入苏宁资源进行线上引流,还可以提供社区服务,延伸社区场景。目前店内正在汇聚苏宁的各项服务,包括快递、保洁、家电维修更换、儿童相关游乐、生活教育等。但每个社区便利店的客户群有限,基本都是做存量流量的生意,线上流量赋能效益有待观察。如果不能建立完善的快消品销售体系,就无法给门店带来持续稳定的流量和收入。那么,社区服务的赋能,作为“零售X”中的一个X,几乎不会带来根本性的收入放大效应。

随着消费者需求的多样化,灵活的业态组合成为零售商加强区域渗透、接触更多顾客的有效途径。并且不同的业态可以实现供应链的深度融合和互借。7-11自有品牌的发展是联合集团旗下的百货和大卖场,组成产品研发项目组。永辉在业态协同和供应链深度整合方面走得更远:为了更有效的触达社群客户群,加强区域渗透率。2018年底,永辉开始培育定位社区生鲜超市的迷你店业态,并与原有大店形成联动。目前盈利模式已经基本打磨成熟,1/10店铺盈利。计划年内开店1000家。共享小店大店建立了成熟的采购、物流、仓储体系,同时可以和大店消化库存,保证了小店的模式能够快速落地。

风险事件:(1)经济增速下滑,消费复苏不及预期;(2)行业竞争加剧导致毛利率和净利润率下降;(3) M&A整合不及预期,跨区域扩张导致资本支出增加,影响利润端;(4)电子商务对线下零售的冲击。

从美国德克萨斯州的一家制冰企业,发展成为全球最大的便利店。早在1927年,7-Eleven就在美国德克萨斯州开创了便利店的概念:除了出售冰块冷藏食物,还开始在杂货店关门的周日和晚上提供牛奶、面包和鸡蛋。这种新的经营理念带来了更多的客户和销售,便捷的零售业态应运而生。1946年,南方大陆公司正式更名为7-Eleven,代表公司每天16小时营业,从早上7点到晚上11点营业,真正拉开了便利店时代的序幕。

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7-Eleven是全球最大的便利店品牌,远超罗森和他的家族。截至2019年2月,日本约有20900家7-Eleven便利店,远超日本另外两家便利店——家Lawson和FamilyMart。在全球范围内(不包括日本),SEVENI集团共有47,360家店铺,排名前三的国家是泰国、韩国和美国

1989年后,日本经济陷入“失去的二十年”,民众消费意愿严重下降。1990年日本经济泡沫破裂,从此进入“失去的二十年”,日本经济进入长期停滞期。由于对未来经济的悲观预期,日本民众的消费意愿正在下降。根据日本央行的统计,在泡沫破裂前的1989年,日本国民的个人金融资产为1000万亿日元,但在2016年,上升到了1700万亿日元。但拥有1700万亿的多为65岁以上的老年人,消费意愿难以提升。

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新中产阶级的崛起带来的消费能力和习惯的改变,是便利店业态兴起的根本原因。人均GDP水平和城市化率与零售业周期密切相关。从便利店生存发展的必要条件来看,只有经济发达、沿街商业资源丰富、人口分布更密集、收入水平更高、生活节奏更快、消费习惯更现代的城市,才能为便利店提供广阔的发展空间。

根据国际便利店行业的经验,当人均GDP达到2000-3000美元时,就是便利店导入期;当人均GDP达到5000美元时,便利店市场将进入高速增长期;当人均GDP达到10000美元时,就会进入行业激烈竞争期。

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从7-11的引入到罗森和全家的成立,日本的便利店行业已经基本成熟。结合日本本土市场,1960年日本城市化率首次超过60%,1970年首次超过70%。与此同时,日本的人均GDP在1973年首次超过3000美元。便利店业态就是在这个时候从7-11传入日本的,这标志着日本便利店的开始。

然后城市化率稳步提升,人均GDP超过1万美元。这个阶段是日本便利店业态的快速增长期,也是便利店竞争格局加剧的时期。全家、迷你岛等便利店品牌相继成立。

2010年,日本城市化率达到90.71%,人均GDP攀升至4万美元。此时日本便利店销售额超过10万亿,日本便利店的业态已经基本成熟。

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加盟店的佣金收入占总收入的近90%,711更像是一个零售服务商。711 Seven Japan co . Ltd)2019财年总收入8736亿元,其中加盟店佣金收入占比89%,构成了711的核心收入来源。从直营店和加盟店的营收规模来看,2019财年日本直营店盈利935亿日元,增长率为-7%;加盟店的销售收入为48039亿日元,收入增长率为5%。

所以7-11的运营模式更像是零售服务商,收入主要来源于服务B端加盟商。

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从自主创业到分享,从交易到赋能。7-11绝大多数都是加盟店,没有自建工厂和物流中心,但是它建立了一个工业路由器,实现了多方连接。它不赚中间差价,渠道费,广告费,只赚免费连接。但7-11利用大量产业链数据和智能算法,形成智能配对,连接177家工厂、157个配送中心、10000家便利店,利用工业路由器的商业模式,共享R&D、采购、物流、IT、金融,最终形成最深的价值洼地,在B端和C端不断积累用户。

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71在兼顾商品结构平衡的同时,增加高毛利的加工食品和快餐的比重。店铺整体毛利率32%。7-11的创始人铃木文敏先生说,“质量可以促进数量的扩张。”711一直致力于挖掘用户需求,优化产品结构。单项管理是指单个SKU的成本和销售业绩管理。7-Eleven对单品的管理非常细致,时刻掌握商品的动态变化

2018财年7-11门店整体毛利率为31.9%。其中,加工食品/饮料的毛利率为39.5%,快餐为36.1%,日常食品为33.4%,非食品产品为20.5%。加工食品和快餐品类的毛利较较高,带动门店毛利率处于较高水平。

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自主品牌比例高,商品开发能力强。71的自主品牌主要有七优、七金、七生活方式。Seven Premium的定位是质量与民族品牌相同或更好,价格更低;七金的定位是口感和品质堪比专卖店生产的,价格合理;Seven Lifestyle的定位是更加注重包装设计和原材料,为日常生活增添品质。

711自有品牌诞生于2007年,日本正在经历严重的经济泡沫和商品滞销。为了创造新的产品价值,主营大卖场的伊藤洋华堂和主营百货的搜狗西武子公司共同开发了自己的品牌,成为行业第一。

主品牌Seven Premium的销售份额持续扩大:一年有380种产品,总销售额约800亿日元;2012财年销售额达4200亿日元,占比13%;到2017财年,销售额增至11500亿日元,占比接近30%,产品种类多达3650种。

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优化商品结构,提高单店收入,培育成熟的运营模式,然后进行快速复制扩张。(1)加强单品管理,优化产品结构,提高门店毛利率:红旗连锁与日式便利店在商品结构上有较大差异:日式便利店普遍食品占比较高,日本7-Eleven食品占比70%,罗森90%,红旗连锁目前占比不足50%。此外,《中国便利店发展报告》数据显示,中国便利店生鲜和半加工食品的平均销售额为15%,日本为30-40%。食品占比高是日本便利店保持高毛利的原因:日本便利店销售的食品和快餐的毛利率超过30%,快餐的毛利率可以达到40%左右,远远超过非食品品类的20%左右。另外,美食引流效果明显,带动整个单店日均收入提升。

(2)加强自有品牌的发展:711的自有品牌毛利率高达40%,大部分是可以引流门店的爆款产品。国内超市企业自有品牌比例普遍低于欧美日超市。学习711联合厂商发展自有品牌是未来本土便利店增加收入的重要途径。

为什么阿里零售没有和JD.COM(JD。美国)便利店“改造百万情侣店”的B2B模式盈利?2017年,京东。COM的“百万便利店”计划发布,并提出新渠道将在五年内在JD.COM开设100万家便利店。另一方面,阿里的零售渠道也提出了覆盖100万家夫妻档店铺的目标。但从目前的经营情况来看,收效甚微,盈利模式尚未贯穿始终。

从门店端来看,主要存在以下问题:(1)在商品方面,仅改变了进货渠道,但商品结构并未优化,能给门店带来显著引流效果的生鲜占比仍然较低;(2)零售点和小店主之间只是松散的合作关系,很难说服小店主冒着货物损坏的风险去购买设备,去销售在毛利较价格很高的加工食品。

零售利润的底层逻辑是瓜分中间多级经销商的利润,但目前利润几乎无法覆盖基于物流的成本。另外,如果不能通过强势品牌、产品选择、供应链等方式明显提升转型后小店的业绩,那么即使我们后期有了规模,有了强大的议价能力,仍然无法解决让小店老板留在平台上a的问题

71的成功:选择商品流通中最赚钱的环节参与,不做“中间商差价”的利润。7-11作为技术提供商,建立了大规模的门店网络,实现了轻资产模式运营,形成了类似电子商务的规模效应。7-11日本公司人均利润超过100万人民币,人力效率可以和阿里相比。711模式的主要原因是:

(1)关注利润最高的环节和外包利润较低的环节:主要为711产生利润的环节有:消费者洞察、品牌建设、涉及定价和营销的业务规划、信息系统和供销体系建设等。都是利润空间大的;产品供应、配送等利润率低的环节,由711众包。

(2)解决行业分散问题,创造规模经济:对于零售商来说,规模越大,渠道相对于品牌的优势越突出。711通过聚集分散的小店增加采购规模,提高了零售商对供应端和配送端的议价能力。

(3)真正赋能小店,增加收入,增强小B粘性:通过去除中间商价值,掠夺利润,商家粘性很低。比如滴滴、美团通过赋能司机、餐厅的流量,获得B端客户的粘性;对于便利店来说,受众是有限的,属于存量流量的转化。711是通过强单品经营和高毛利产品的开发,改变小店的商品结构和运营模式,为小店持续创收,从而增强加盟商的粘性。

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7-Eleven VS苏宁小店:O2O便利店模式能否超越传统便利店?

苏宁在门店前期做自营迭代,打算培育成熟后再做加盟模式。优势在于线上线下场景的完全融合。苏宁小店是一种“线上APP线下O运营模式”,可以打通苏宁整个生态系统,通过线上流量入口接入产业资源和服务。消费者既可以到店消费,也可以直接通过线上APP下单,享受上门服务。2019年上半年,全国门店数量已经超过5000家。同时,在供应链基础设施建设方面:截至一季度末,公司在全国41个城市拥有50个物流基地和46个生鲜冷链仓库。(公司一季报)。

优势:不仅是便利店,还可以接入苏宁资源进行线上引流,并提供社区服务,延伸社区场景。目前店内正在汇聚苏宁的各项服务,包括快递、保洁、家电维修更换、儿童相关游乐、生活教育等。711集团的多业态资源有助于便利店的发展,苏宁集团的多业态多品类经营资源有望在未来自有品牌发展、供应链深度协同等方面为小店的发展提供保障。

判断:苏宁小店的定位是社区服务的平台和入口,目标是成为低成本的用户入口和物流绩效载体。但每个社区便利店的客户群有限,基本都是做存量流量的生意,线上流量赋能效益有待观察。如果不能构建完善的快消品销售体系,就不能给门店带来持续稳定的流量和收入,那么社区服务的赋能,作为“零售X”中的一个X,就很难带来根本的收入放大效应。

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多业态触达更多客户,供应链深度整合将利益最大化。SEVENI集团拥有便利店711、大型超市伊藤洋华堂和百货商店搜狗西武。集团在2007年推出标志性的自主品牌时,打破了不同业态的壁垒,共同组建了产品研发项目组。同时,一系列产品在大卖场、百货商场、便利店统一价格销售,凸显多业态协同优势。

永辉在业态协同和供应链深度整合方面走得更远:为了更有效的触达社群客户群,加强区域渗透率。2018年底,永辉开始培育定位社区生鲜超市的迷你店业态,并与原有大店形成联动。2019Q1新开Mini店93家,签约146家。目前盈利模式已经基本打磨成熟,1/10的门店盈利。计划年内开店1000家。共享小店大店建立了成熟的采购、物流、仓储体系,同时可以和大店消化库存,保证了小店的模式能够快速落地。

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